Введение

1. Описание предприятия

1.1 Основные направления деятельности компании

1.2 Услуги

2. Организационная структура предприятия

3. Бизнес-процессы

4. Информационная система предприятия

5. Документооборот в консалтинговом объединении "Превентива"

6. Улучшение качества консалтинговой деятельности

Заключение

Список используемых источников

ВВЕДЕНИЕ

Консалтинговый бизнес в России является весьма молодой и интенсивно развивающейся отраслью услуг. Высокая динамичность данного бизнеса связана сразу с двумя основными причинами - с практически полным отсутствием в России какой либо системы консалтинга, ориентированной на рыночную экономику, а также и с высокой потребностью в консалтинговых услугах, создавшейся в условиях развития отечественной молодой переходной экономики.

Среди ключевых услуг, оказываемых консалтинговыми компаниями можно назвать аудит, налоговое и финансовое консультирование, юридические услуги, управленческий консалтинг, другие консультационные услуги, обеспечивающие возможность ведения цивилизованной рыночной деятельности.

Уже само перечисление услуг, оказываемых консалтинговыми фирмами, позволяет выделить некоторые особенности данного бизнеса, играющие огромную роль в отношении формирования системы персонала и управления им.

Объектом исследования в данной курсовой работе является Консалтинговое объединение “Превентива”.

В ходе исследования будет рассмотрена система улучшения качества консалтинговой организации.

1. ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Основные направления деятельности компании

Объединение «Превентива» - это группа одноименных фирм Сибирского Федерального округа, оказывающая профессиональные услуги в области комплексного сопровождения бизнеса и консалтинга.

Название «Превентива» было выбрано неслучайно: с латинского языка «preventus» переводится как «предупрежденный».

Компания помогает налогоплательщикам ориентироваться в мире бизнеса, информируя обо всех изменениях действующего законодательства, решая вопросы финансового характера, касающиеся налогообложения и бухгалтерского учета, оптимизируя расходы, снижает риски; предупреждает возможные неблагоприятные последствия, которые могут возникнуть при осуществлении предпринимательской деятельности.

Консалтинговое объединение создано в 2002 году.

Сформированная команда профессионалов, существующая система стандартов качества при оказании услуг, эффективное руководство предприятием, выстроенные внешние и внутренние коммуникации позволяют занимать объединению ведущее место среди консалтинговых предприятий Западно-Сибирского региона.

1.2 Услуги

Услуги индивидуальным предпринимателям

Сопровождение бизнеса ИП, начиная от регистрации и заканчивая прекращением деятельности:

Абонентское обслуживание предпринимателя, по всем видам налогов;

Составление квартальных налоговых деклараций;

Сопровождение налоговых деклараций в ИФНС;

Формирование квитанций на уплату квартального налога и взносов в ПФ;

Консультирование по налоговому законодательству;

Уплата налогов через Сбербанк РФ;

Формирование и сопровождение сведений по взносам в ПФ за год;

Напоминание и информирование о предстоящих сроках уплаты налогов;

Сверка с ИФНС, ПФ по налогам и сборам.

Услуги юридическим лицам

Восстановление бухгалтерского учета:

Сортировка и обработка первичной документации;

Анализ первичных документов организации на предмет их соответствия утвержденным формам;

Проверка правильности оформления необходимых регистров, восстановление и составление учетных регистров;

Проверка правильности исчисления налоговых платежей и составления налоговых деклараций;

Консультации по дальнейшему ведению бухгалтерского учета.

По результатам восстановленного учета наши специалисты составят формы налоговой квартальной и годовой отчетности и сдадут их в ИФНС.

Ведение кадрового учета

Ведение кадрового учета (абонентское обслуживание по кадровому учету);

Аудит кадрового делопроизводства;

Разработку (экспертизу) локальных нормативных документов (в том числе по охране труда);

Восстановление кадрового делопроизводства;

Защиту интересов при разрешении трудовых споров.

Аудит кадрового делопроизводства

Оценка текущего состояния кадрового делопроизводства;

Выявление нарушения (несоответствия) действующего трудового законодательства в локальных нормативных актах (основных документах, регламентирующих деятельность работников в вашей организации);

Выявление ошибок в оформлении кадровых документов;

Оценивание правильности ведения необходимых журнальных форм регистрации кадровых документов;

Выявление отсутствующих локальных нормативных актов, обязательных для каждой организации;

В рамках аудита кадровой документации проводится обзорный и комплексный аудит.

Обзорный аудит - выявление основных рисков, связанных с оформлением трудовых отношений; оптимизация процедур кадрового учета.

Комплексный (сплошной) аудит - проверка документации по каждому работнику, методом сплошной выборки детально.

Разработка (экспертиза) локальных нормативных документов, организация охраны труда

В сфере трудового законодательства консалтинговое объединение разрабатывает следующие документы:

- трудовые договоры с работниками;

Правила внутреннего трудового распорядка;

Положение о защите персональных данных;

Положение о защите служебной (коммерческой, иной охраняемой законом) тайне;

Договоры о материальной ответственности;

Штатное расписание;

Положение о профессиональной подготовке, переподготовке и повышении квалификации работников;

Положение об аттестации работников.

В рамках организации охраны труда:

- организация и проведение мероприятий по аттестации рабочих мест по условиям труда;

Разработка положения об охране труда;

Разработка должностных инструкций и инструкций по охране труда;

Разработка графиков проведения инструктажей на рабочем месте.

Информационно-консультационное сопровождение, защита интересов

Консультирование в интерактивном режиме по сложным вопросам действующего трудового законодательства РФ и кадрового делопроизводства;

Консультационную помощь руководителю, бухгалтеру, кадровику по сложным вопросам трудового законодательства РФ.

Представление интересов при проведении органами государственной инспекции труда проверок соблюдения трудового законодательства и законодательства по охране труда.

Представительство интересов в трудовой инспекции;

Подготовку и передачу запрашиваемых трудовой инспекцией документов;

Общение с трудовыми инспекторами;

Подготовку документов о выполнении предписаний трудовой инспекции.

Работы, выполняемые при абонентском обслуживании:

1) Консультации:

Консультации по телефону и при личном обращении по налоговому законодательству;

Консультации по трудовым отношениям и кадровой работе.

2) Ведение кадровой работы Заказчика:

Составление и изменения трудовых договоров с работниками;

Оформление приказов о приеме на работу, отпуска, увольнение;

Разработка договоров о полной материальной ответственности;

Ведение личных карточек работников;

Оформление трудовых книжек;

Составление внутренних типовых положений Заказчика;

Подготовка должностных инструкций;

Подготовка необходимых Журналов учета;

Составление памяток для ведения кадровой работы;

Предоставление необходимых унифицированных форм документов.

3) Бухгалтерские услуги:

Ведение книги учета расходов и доходов;

Ведение книги доходов;

Ведение книги расходов;

Ведение книги покупок;

Ведение книги продаж;

Ведение журналов входящих и исходящих счет – фактур;

Обработка первичной документации;

Расчет заработной платы и авансовых платежей на работников;

Расчет выплат по беременности;

Расчет выплат по временной нетрудоспособности;

Ведение налоговых карточек 1-НДФЛ на работников.

4) Налоговая отчетность:

Расчет и заполнение декларации о доходах;

Расчет и заполнение налоговой декларации по единому социальному налогу (на заказчика);

Расчет и заполнение расчета авансовых платежей и декларации по единому социальному налогу;

Расчет и заполнение ведомости в фонд социального страхования;

Расчет и заполнение декларации по единому налогу на вмененный доход;

Расчет и заполнение декларации по единому налогу на вмененный налог в связи с применением упрощенной системы налогообложения 6%;

Расчет и заполнение декларации по единому налогу на вмененный налог в связи с применением упрощенной системы налогообложения 15 %;

Расчет и заполнение расчета авансовых платежей по страховым и накопительным взносам с выплат наемным работникам;

Расчет и заполнение декларации по НДС;

Расчет и заполнение декларации по НДС в качестве налогового агента;

Расчет и заполнение декларации по игорному бизнесу;

Расчет и заполнение декларации по налогу на землю;

Заполнение справок 2-НДФЛ;

Сведения о налоге на доходы физических лиц с выплат наемным работникам;

Персонифицированный отчет в пенсионный фонд по наемным работникам;

Персонифицированный отчет в пенсионный фонд по индивидуальному предпринимателю (адвокату);

Заполнение квитанций (платежных поручений) на оплату налогов и сборов.

5) Курьерские услуги:

Доставка налоговых деклараций в ИФНС, расчетов во внебюджетные фонды;

Оплата налогов и сборов;

Получение медицинских полисов на работников.

6) Услуги по взаимодействию с налоговыми органами внебюджетными фондами:

Подготовка к выездным и камеральным проверкам (приведение документации в порядок);

Представление интересов Заказчика при проведении проверок;

Проведение сверок с ИФНС и внебюджетными фондами;

Получение необходимых справок из налоговой инспекции и внебюджетных фондов;

Постановка на временный учет в налоговых органах;

Постановка на учет в качестве работодателя во внебюджетных фондах (ПФ, ФСС, ФМС);

Внесение изменений в ОГРН и ЕГРИП.

7) Содействие в развитии бизнеса:

Бизнес-планирование, проведение маркетинговых исследований, привлечение инвестиций, продвижение товаров, работ, услуг клиента.

2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

На рисунке 1, 2 представлена организационная структура Консалтингового объединения ООО “Превентива”.

Рисунок 1 – Общая структура предприятия

Рисунок 2 – Структура подразделения “Превентива К г. Прокопьевск”

3. БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ

В Консалтинговом Объединении ООО “Превентива” существуют следующие бизнес-процессы:

регистрация ИП;

регистрация ООО;

составление бухгалтерской и налоговой отчётности;

бухгалтерский учёт;

налоговый учёт (рис. 3).

Рисунок 3 – Бизнес-процесс “Регестрация ИП/ООО”

Консалтинговое Объединение ООО “Превентива” выполняет все процедуры регистрации индивидуального предпринимателя и Общества с ограниченной ответственностью, берёт на себя все трудности, связанные с оформлением этой правовой формы. Основным этапом в процедуре создания фирмы ИП/ООО является подготовка документов, необходимых для подачи в регистрирующих органах.

После подачи документов, через 5 рабочих дней выдаются соответствующие документы, которые будут подтверждать регистрацию физического или юридического лица в качестве ИП или ООО.

Стоит так же отметить, что компания занимается внесением изменений личных данных лица, зарегистрированного в качестве ИП/ООО (фамилия, место прописки и пр.), Регистрация изменений ИП/ООО - это процедура их внесения в Единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей (ЕГРИП), куда были внесены данные о предпринимателе при первичной регистрации. Порядок регистрации изменений ИП похож на схему регистрации впервые (рис. 4, 5).

Консалтинговое объединение ООО “Превентива” ведёт Бухгалтерский и Налоговый учёт.

Разделы учёта:

взаиморасчеты с поставщиками;

взаиморасчеты с покупателями;

учет основных средств;

учет нематериальных активов;

учет материалов;

учет тары;

операции с векселями;

учет расчетов по заработной плате;

учет производства;

учет налоговых платежей;

учет путевок, талонов, займов и т.д.;

определение финансового результата деятельности предприятия;

внутренняя и внешняя отчетность;

налоговый учет хозяйственных операций.

Рисунок 4 – Бизнес-процесс “Бухгалтерский и налоговый учёт”

Рисунок 5 – Бизнес-процесс “ Создание Бухгалтерской и Налоговой отчётности”

На рисунке 5 представлен бизнес-процесс “ Создание Бухгалтерской и Налоговой отчётности”.

Сотрудники компании "Превентива" составляют ежемесячные, ежеквартальные и годовые отчеты в налоговую инспекцию, отдел статистики, ФСЗН, и др. государственные органы.

Объем представляемых отчетных форм зависит от:

цели, для которой создана организация (получение прибыли или осуществление некоммерческой деятельности);

режима налогообложения (общий, специальный или смешанный);

осуществления операций (деятельности), наличия имущества, подлежащего налогообложению конкретным налогом;

ряда других факторов.

Порядок формирования бухгалтерской отчетности регламентируется Указаниями об объеме форм бухгалтерской отчетности и Указаниями о порядке составления и представления бухгалтерской отчетности, утвержденными приказом Минфина РФ от 22.07.2003 № 67н.

Для правильного заполнения отчётных форм, своевременно и правильно учитываются изменения в нормативном регулировании бухгалтерского учета, налогообложения и составлении отчетности, а также программное обеспечение.

4. ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА ПРЕДПРИЯТИЯ

В организации в качестве программных средств функционирования информационных технологий используются следующие программное обеспечение:

Налогоплательщик ЮЛ (программа ввода отчётности для ИП и ООО).

Декларация 2007-2009г. (для возврата подоходного налога).

Налогоплательщик 2009 (внутренний документооборот).

Документы ПУ-5 (программа подготовки данных персонифицированного учёта для ПФР).

1С: Предприятие (конфигурация “Зарплата + Кадры”)

MS Office 2003.

В качестве локального оборудования имеется программа tomline- защищённый документооборот через Контур Экстерн (программа для отправки отчётности в бюджетные и не бюджетные организации).

Также протянута локальная сеть на 9 персональных компьютеров, построенная на базе технологии Fast Ethernet.

Аппаратные средства показаны в таблице 1:

Таблица 1 – Аппаратное обеспечение организации

Наименование	Количество	Объем оперативной памяти	Объем жесткого диска
Intel Pentium 4 CPU 2.8 GHz	1	2 Gb	320 Gb
Intel Celeron 2.66 GHz	2	512 Mb	160 Gb
Intel Pentium D 3.4 GHz	4	1 Gb	120 Gb
Intel Celeron CPU 3 GHz	2	512 Mb	160 Gb
Факс SAMSUNG GT 40X	1	-	-
Ксерокс HP 160L	1	-	-
Принтер HP LaserJet 1300	1	-	-
Телефоны	1	-	-

5. ДОКУМЕНТООБОРОТ В КОНСАЛТИНГОВОМ ОБЪЕДИНЕНИИ “ПРЕВЕНТИВА”

Анализируя документы, работа с которыми ведется в консалтинговом объединении “Превентива”, можно отметить некоторые недостатки. Во-первых, большую часть по-прежнему составляет бумажный документооборот. Основными недостатками бумажного документооборота являются:

сложность организации эффективного контроля и отчетности;

трудности отслеживания движения документа на всех этапах его жизненного цикла;

длительность сроков подготовки и согласования документов;

медленный поиск документов;

сложность организации документооборота, если с одними и теми же документами одновременно работает несколько пользователей;

трудоемкость получения сводных отчетов и журналов;

в бумажном архиве нет возможности гибкого управления правами доступа к документам и др.

Традиционный документооборот оказывается неэффективным. Все эти минусы устраняются с введением систем электронного документооборота. Для таких организаций, где количество документов и сложность их ведения велики, становится жизненно важной задача автоматизации документооборота с целью устранения вышеперечисленных недостатков.

Параметры документооборота в их динамике за ряд лет создают наглядную картину напряженности информационной среды, в которой функционирует фирма. В ряду наиболее актуальных характеристик документооборота назовем его скорость и объем. Скорость документооборота можно оценить, ориентируясь на средний срок прохождения документом всех стадий оборота - от момента создания до момента передачи на постоянное хранение. Сведения об этих сроках можно почерпнуть из графика документооборота, который должен быть утвержден и выполняться в каждой организации независимо от формы собственности. В консалтинговом объединении “Превентива” график документооборота отсутствует. Это также является одним из недостатков. По причине этого сложно узнать среднюю скорость документооборота, которая может быть рассчитана методом простой средней - путем суммирования всех индивидуальных сроков прохождения документов и деления этой суммы на общее число названий документов. Также не может быть рассчитано ускорение документооборота от одного отчетного периода к другому. При этом автоматизация документооборота дает в этой области немедленный и очень существенный позитивный эффект (рис. 6).

Рисунок 6 – Схематическое изображение документооборота

Прием и регистрация документов.

На предприятии различают три основных потока документации:

входящие документы, поступающие из других организаций;

исходящие документы, отправляемые в другие организации;

внутренние документы, создаваемые на предприятии и используемые работниками предприятия в управленческом процессе.

Все документы, поступающие на предприятие проходят: первичную обработку, предварительное рассмотрение, регистрацию, рассмотрение руководством, передачу на исполнение.

Служба документационного обеспечения управления, которая может быть представлена на предприятии, как самостоятельным структурным подразделением, так и отдельным сотрудником, должна принимать к обработке только правильно оформленные документы, имеющие юридическую силу и присланные в полном комплекте (при наличии приложения). В противном случае присланные документы возвращаются автору с соответствующей сопроводительной запиской, где объясняется причина возврата.

В документах сосредоточено более 80% информационных ресурсов предприятий, а документооборот является ключевой технологией управления: управленческие решения оформляются, доводятся до исполнителей, а затем контролируются в форме документов.

Существует необходимость во внедрении системы электронного документооборота. Для этого необходимо разработать следующие задачи:

Создание единого информационного пространства, связывающего всех работников организации, объединенных общими деловыми процессами;

Единое методологическое управление документами на уровне компании с применением унифицированных средств и технологий;

Повышение эффективности управления с помощью комплексной автоматизации процессов подготовки и принятия управленческих решений, совершенствования организации делопроизводства на основе современных информационных технологий, создания системной основы для постепенного перехода к безбумажным технологиям работы с документами;

Регламентация документационных процессов;

Упорядочивание документооборота;

Обеспечение комплексного контроля исполнения документов;

Повышение оперативности и качества работы с документами за счет перевода документов в электронную форму;

Соблюдение единого стандарта работы с электронными документами, обеспечивающего защищенность, управляемость и доступность документов;

Обеспечение конфиденциальности за счет распределения прав доступа к документам, размещенным в централизованном хранилище;

Снижение риска потерь документов.

В рамках подготовки к проекту внедрению системы электронного документооборота потребуется:

Проведение анализа процедур документооборота в Компании и их усовершенствование в части более четкого распределения функций и обязанностей;

Формализация процедур документооборота с передачей управляющих и контрольных функций ответственному лицу (в части документов корпоративного уровня);

Формализация прохождения основных типов документов с описанием их жизненного цикла, определением точек входа, выхода и промежуточных состояний;

Принятие комплекса организационных мер по упорядочиванию движения документов в пределах Компании;

Разработка или доработка положений и инструкций по документообороту в Компании.

6. УЛУЧШЕНИЕ КАЧЕСТВА КОНСАЛТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Существует множество различных путей разделения процесса консультирования на основные фазы или этапы. Модель Колб - Фромана включает в себя семь фаз. М. Кубр считает целесообразным использовать пятифазную модель . Существуют и многоуровневые модели .

Однако ни в одной модели не учитывается спиралевидность консалтингового процесса. Послепроектная стадия, где анализируются происшедшие в результате проекта изменения в организации клиента и предлагается поиск идей для новых проектов с тем же или иным клиентом, но эта стадия не отражает спиралевидность формы и цель такой модели. Это подтверждает целесообразность разработки новой модели консалтинговой деятельности, которая бы отражала не только очередность этапов консультирования, но и направлена была бы на дальнейшее улучшение качества оказываемых консалтинговых услуг .

Согласно стандарту ISO 9004:2000 : "Любая деятельность, которая получает что-то "на входе" и превращает это в нечто "на выходе", может быть рассмотрена как процесс". Следовательно, консалтинговая деятельность соответствует данному определению. Для консалтинговой фирмы "выход" одного процесса будет непосредственно формировать "вход" для следующего процесса. Консалтинговая фирма должна систематически выявлять и управлять процессами, реализуемыми внутри организации. Взаимосвязь между такими процессами называется "процессный подход".

В ISO 9004-2:1994 были разработаны основные указания по управлению качеством услуг. Однако предложенная там петля качества не отражает специфику консалтинговых услуг, а только усложняет процесс управления качеством таких услуг. Хотя в новых стандартах ISO серии 9000:2000 не представлена петля качества как таковая, предлагается спираль улучшения качества консалтинговой услуги (рис.7) как основу для применения новых стандартов в консалтинговой деятельности. Такая спираль является петлей качества консалтинговой услуги, отражающая цикл непрерывного улучшения и представляет собой научную новизну и практическую ценность. Суть такой модели заключается в том, что она прежде всего направлена на улучшение качества консалтинговой услуги. Первым же критерием качества консалтинговых услуг - является удовлетворение клиента. Следовательно, целью предлагаемой модели является удовлетворенность клиента. Высшей же степенью удовлетворенности клиента является продолжение "клиент-консультантских" отношений и заключение следующих договоров на предоставление консалтинговых услуг.

Петля качества консалтинговой услуги отражает также стадии жизненного цикла конкретной услуги. Такая модель является универсальной для всех видов консалтинговых услуг, а также применима как для внешнего консалтинга, так и для внутреннего консалтинга на промышленных предприятиях.

Приведенная модель отражает цикл улучшения качества как всей консалтинговой услуги, так и каждого ее отдельного элемента. Согласно ISO 9000:2000 цикл процесса улучшения может включать:

определение, измерение и анализ текущей ситуации;

установление целей для улучшения;

поиск возможных решений;

оценку этих решений;

внедрение выбранных решений;

измерение, верификацию и анализ внедрения;

оформление изменений (рис. 7).

Рис. 7 - Концептуальная модель консалтинговой услуги - Петля качества

Выполнение консалтинговой услуги - консалтинговый процесс - начинается с "клиент-консультантских" взаимоотношений, которые в свою очередь начинаются с диагностики проблемы. Успешным результатом таких отношений является удовлетворение потребностей клиента, а именно, дальнейшее разрешение проблемы. Успех зависит от способности консультанта создать обоюдовыгодные отношения, которые базируются на необходимости, понимании и доверии. Успех взаимоотношений зависит от степени участия клиента и качества предоставленной клиентом информации. Успешные "клиент-консультантские" взаимоотношения продолжаются после первого соглашения.

Значимой причиной применения консультирования является ожидаемый положительный экономический эффект. Он может быть немедленным, отложенным, полученным за счет дополнительных поступлений или за счет экономии. Сегодняшнего потребителя не устраивают только качественные характеристики ожидаемого эффекта или приведение примеров успешного выполнения аналогичного проекта. Клиенту нужен обоснованный количественный экономический эффект.

Для комплексного анализа эффективности консалтинговой деятельности используются статистические методы повышения качества, проводится анализ с двух сторон: со стороны клиента и со стороны консультанта для дальнейшего получения комплексной оценки. Согласно ISO 9000:2000 статистические методы применяются для лучшего понимания изменений в процессах и в их результатах. Использование этих методов помогает решить технические проблемы. Эти методы могут также способствовать лучшему использованию имеющихся данных для дальнейшего принятия решений.

При анализе эффективности консалтинговой деятельности используются следующие статистические методы:

1. Причинно-следственная диаграмма, которая устанавливает и отображает связи между следствием - эффективностью и ее потенциальными причинами. С помощью цепочки причин и следствий можно определить структуру и характер многофакторных отношений между эффективностью консалтинговой деятельности и влияющих на нее факторов.

2. Диаграмма Парето, которая позволяет расположить выявленные выше причины расположить в определенном порядке: от наиболее часто встречающихся до наименее часто встречающихся. Диаграмма Парето показывает относительный вклад каждой причины в общий результат - эффективность. Отделив наиболее существенные причины от несущественных, можно добиться наибольшей эффективности консалтинговой деятельности.

3. Диаграмма разброса, применяемая для исследования зависимости между эффективностью консалтинговой деятельности и влияющим на нее фактором.

4. Множественный корреляционно-регрессионный анализ для выявления модели комплексного влияния количественных факторов на эффективность консалтингового проекта.

5. Z-образный график, который позволяет оценить общую тенденцию изменения экономических показателей консалтинговой фирмы. Такой график позволяет оценить экономический количественный эффект консалтингового проекта. Исследуемый экономический показатель (общий доход, затраты, себестоимость) зависит от цели и задач конкретного консалтингового проекта.

6. Контрольная карта, которая позволяет оценить изменения исследуемого экономического показателя за определенный период. Контрольная карта также позволяет выявить случайные причины, влияющие на экономический показатель или на эффективность консалтинговой деятельности в целом.

7. Гистограмма, используемая для выявления характера распределения случайных величин контрольной карты и для дальнейшего принятия решения о точках приложения усилий.

С помощью вышеперечисленных методов можно не только проанализировать и определить эффективность консалтингового проекта, но и повлиять на улучшение качества консалтингового проекта и повышение его эффективности.

При расчете эффективности консалтингового проекта Е следует учитывать не только величину уменьшения затрат З (или прирост прибыли), но и характер их изменения и процент значений, которые находятся в регулируемых пределах. Этот процент Р определяется после построения контрольных карт и гистограммы распределения процесса. Тогда формула эффективности консалтинговой деятельности будут иметь следующий вид:

(1)

где z- стандартизованная величина, которую находят таким способом:

(2)

где Т - граница регулирования контрольной карты (или определенная клиентом величина), s - стандартное отклонение, рассчитанное для таблиц частот гистограммы.

Такой способ определения эффективности консалтингового проекта представляет собой объективную оценку, не использует коэффициентов, определяемых экспертным путем. Анализ эффективности консалтингового процесса следует проводить не только при его завершении, но и в течение проекта и даже на этапе планирования консалтингового проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Специфика консалтинговой компании проявляется в том, что для фирмы характерно особое устройство иерархической системы - особенностью данной иерархии является то, что чем выше позиция, тем выше уровень профессиональных знаний и навыков (в обычной компании данная ситуация необязательна - менеджер может не быть специалистом, оставаясь управленцем общего профиля). Следствием такого положения является дополнительная сцепленность системы стимулирования именно с образовательными, интеллектуальными, квалификационными характеристиками сотрудников, тогда как характеристики, отражающие многие иные качества, отходят на задний план.

Весьма значимым моментом является также и общее крайне высокая процентная доля специалистов среди персонала консалтинговой компании - как показывает практика крупнейших консалтинговых компаний, идеальное соотношение специалистов и персонала, обеспечивающего бизнес–процессы, в среднем пять к одному. Это обусловлено тем, что именно при таком количестве вспомогательного персонала происходит оптимальная, экономически целесообразная загрузка специалистов.

В целом, можно заключить, что специфические условия консалтинговой деятельности диктуют следующие особенности, оказывающие затем влияние на систему управления персоналом:

образовательный, интеллектуальный, квалификационный уровень персонала значительно выше среднего по сфере услуг;

эффективная и долговременная консалтинговая деятельность на рынке возможна лишь при условии оптимального использования интеллектуального, творческого, образовательного потенциала каждого специалиста-сотрудника;

введение электронного документооборота поможет избавить сотрудников фирмы от «бумажной волокиты».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Colb D.A., Frohman A.L. "An organisation development approach to consulting" in Sloan Management Review, Vol.12, No.1, Fall 1970.

2. Управленческое консультирование. /Под ред. М. Кубра. В 2т. - М.: Интерэксперт, 1992. - Т.1. 319 с.

3. Макхэм К. Управленческий консалтинг. - М.: Дело и сервис, 1999. - 288с.

4. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 1999. - 240c.

5. ISO 9004:2000 Системы менеджмента качества. Требования.

6. ДСТУ ISO 9004-2-96 Управление качеством и элементы качества. Часть 2. Указания по услугам.

7. ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основы и словарь.

Публикуется с разрешения компании Ланит

"Офис достигает совершенства как раз к тому времени, когда фирма приходит в упадок".
12-й закон Паркинсона

Под философией управления мы будем понимать самые общие принципы, на основе которых строится структура управления организацией и осуществляются процессы управления. Конечно, философия качества и философия управления взаимосвязаны - философия качества задает цель и направление деятельности организации, философия управления определяет организационные средства для достижения этой цели. Основы философии управления, так же как и философии качества, были заложены Ф. У. Тейлором.

И программа менеджмента качества Деминга, и принципы Тотальный Менеджмент Качества фактически направлены на изменение структуры системы управления предприятием. Рассмотрим основные типы структур управления предприятием с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества.

Термин "организационная структура" сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.

В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. Вот только четыре из них. Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы. Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. (Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней).

Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого "структурного зодчества". Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данном реферате излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением.

Выше перечисленные недостатки можно и нужно преодолеть путем построения многомерной организационной структуры. Многомерная структура подразумевает демократический принцип управления.

Иерархический тип структур управления

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Рис.1. Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Линейно - штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.2).

Рис.2. Линейно - штабная структура управления

Достоинства линейно - штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления;
• аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (Рис.3).

Рис.3. Дивизионная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
• дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Органический тип структур управления

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур . При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения (Рис.4), так отсутствовать (Рис.4). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной , во многом она близка к матричной . Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной . Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам .

Рис.4. Кросс - функциональная организационная структура

Рис.5. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• работа в группах создает условия для самосовершенствования;
• возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре , в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная (программно - целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота") приведен на Рис. 6. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Рис.6. Матричная структура управления на фирме "Тойота"

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

Многомерная организационная структура

Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения ). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов ( входных величин ) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины ), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям.

Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений:

ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий , а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий . Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели . Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию.

Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственные за обеспечение производства продукции или предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами и обозначают P1, P2,. . . , Pr. Средства, используемые программами (или видами деятельности), обычно можно подразделить на операции и услуги.

Операция - это вид деятельности, непосредственно влияющие на характер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями (O1, O2,. . . , Om) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.

Услуги -это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типичными услугами (S1, S2,. . . , Sn) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.

Виды деятельности , осуществляемые в рамках программы и в рамках действий по ее выполнению, могут быть представлены как на рис. 7 и 8. Результаты каждого отдельного вида деятельности могут быть использованы непосредственно этим же видом деятельности, программами и другими видами деятельности, а также исполнительным органом и внешним потребителем.

Общие программы могут быть подразделены на частные, например, по типу потребителя (промышленный или индивидуальный), снабжаемого или обслуживаемого географического района, по видам продукции и т. д. Частные программы в свою очередь также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению.

Программы / Виды деятельности	Р1	Р2	. . .	Рк
Операция Q1
Операция Q2
. . . .
Операция Qm
Услуга S1
Услуга S2
. . . .
Услуга Sm

Рис.7. Схема взаимодействия видов деятельности и программ

Подразделения-потребители / подразделения-потребители	Операция Q1	Операция Q2	. . . .	Операция Qm	Услуга S1	S2	. . . .	Sn
Операция Q1
Операция Q2
Операция Qm
Услуга S1
Услуга S2
. . . .
Услуга Sn

Рис. 8. Схема взаимодействия видов деятельности

Аналогичным образом можно провести детализацию видов деятельности видов деятельности. Например, операции по изготовлению изделия могут включать производство деталей, узлов и сборку, причем каждая из этих операций может быть разбита на более мелкие операции.

Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций (рис. 9). Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений (в данном контексте " координация " означает именно координацию, а не руководство). Для осуществления координации вполне достаточно группы, состоящей из начальников координирующих подразделений и руководителей.

Рис.9. Структура координации в крупных организациях

К программам как и к функциональным подразделениям предъявляются определенные требования. Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры (рис. 10). В этом случае возникает необходимость в региональных представителях , обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом. Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятельности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют. В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководитель может составить полное представление об эффективности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позволяет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам.

Однако географическое положение не единственный критерий организации деятельности внешних посредников; могут быть использованы и другие критерии. Например, организации, снабжающая различные отрасли промышленности смазочными материала- ми, целесообразно иметь представителей не по регионам, а по отраслям (это могут быть автомобильная, авиационно-космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности). Организация коммунального обслуживания может определять обязанности своих представителей на основе характеристик социально-экономического положения пользователей.

Рис.10. Трехмерная организационная структура

Разделение ответственности. Рассмотренная " многомерная " организация имеет нечто общее с так называемыми " матричными организациями ". Однако последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток: сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит к нежелательным результатам. Именно этот наиболее часто отмечаемый недостаток матричных организаций является причиной так называемой " профессиональной шизофрении ".
Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.

Многомерная организационная структура и финансирование программ. Обычно практикуемое (или традиционное) финансирование программ является лишь способом подготовки сметы расходов функционал подразделений и программ. Оно не связано с предоставлением ресурсов и обеспечением возможности выбора для подразделений, работающих по программам, или с требованием к функциональным подразделением к функциональным подразделениям самостоятельно завоевывать рынки сбыта внутри организации и за ее пределами. Короче говоря, финансирование программ, как правило, не учитывает особенностей организационной структуры и не влияет на ее гибкость. Подобный способ распределения средств между функциональными подразделениями гарантирует только выполнение программ, обеспечивая при этом более эффективное, чем обычно, определение стоимости их реализации. Многомерная организационная структура позволяет сохранить все преимущества традиционного способа финансирования и, кроме того, обладает рядом других.

Преимущества многомерной организационной структуры

Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых за- висит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения " многомерной " относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.

Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.

Недостатки многомерной организационной структуры

Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может уст ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет " повысить гибкость " представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.

1. SDM group
2. Boston Consulting Group
3. Booz Allen Hamilton
4. Monitor Group
5. Mercer LLC
6. Oliver Wyman
7. L.E.K. Consulting
8. A.T. Kearney
9. IBM Global Business Services
10. Accenture
11. The Parthenon Group

Типичная организационная структура консалтинговой компании

• Старший партнёр - владелец бизнеса, имеет процент с прибыли компании, заведует организационными вопросами компании и общается с наиболее ценными клиентами.
• Партнёр - может иметь процент с прибыли компании, но чаще получает процент с прибыли только своих проектов, отвечает за организационные вопросы и кадровую политику некоторой части компании (отдел, департамент), в основном занимается поиском клиентов.
• Менеджер проекта . У менеджера проекта большая фиксированная зарплата и процент с прибыли проекта. Он руководит одним или несколькими проектами, совместно с партнёром и определяет состав команды на каждый проект. Также он представляет результаты работы клиенту, общается с клиентом в процессе постановки задачи.
• Старший консультант . Оплата = фиксированная оплата + бонус. Старший консультант выполняет роль Field Manager (менеджера в поле), то есть руководит командой в процессе ежедневной работы, общается с клиентом во время получения от клиента необходимой рабочей информации и в процессе согласования результатов работы.
• Аналитик . Фиксированная оплата. Аналитик выполняет основную аналитическую работу в проекте.
• Консультант . Оплата = фиксированная оплата + бонус, выполняет всю черновую работу.

Одним из эффективных методов осуществления организационных изменений является привлечение в организацию агентов изменений или консультантов по организационному развитию, специализированных компаний - консультантов в области управления.

Привлечение консультантов позволяет организации получить от них методическую помощь в обеспечении проводимых изменений. Особенность привлечения процессных консультантов заключается в том, что мероприятия по изменениям проводятся с участием сотрудников организации - от диагностики и разработки проектов организационного развития до процесса их внедрения. В ходе консультирования происходит обучение персонала и передача методов эффективного управления организацией ее сотрудникам. Одновременно создаются условия для формирования новой организационной культуры.

Консультирование - деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей организаций в консультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития.

Рассмотрим некоторые из определений консалтинга.

Консалтинг - это процесс предоставления специалистом своих особых знаний, навыков и опыта в системе его клиента.

Консалтинг - это процесс, в рамках которого клиент получает профессиональную помощь в виде совета.

В своде основных знаний о менеджмент-консалтинге, разработанном Международным советом консалтинговых институтов (IСМСI) управленческое консультирование определяется как "предоставление независимой консультации и помощи в связи с процессом управления клиентам, исполняющим управленческие функции".

Более точным является определение, данное Европейской федерацией ассоциаций консультантов по экономике и управлению (FEACO), в соответствии с которым "менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и (или) возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации".

Управленческий консалтинг - деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей владельцев и менеджмента организаций в выявлении управленческих проблем, выработке рекомендаций по их решению и содействии их выполнению.

Цель консультационного вмешательства - создание саморазвивающейся организации, получение сотрудниками эффективных и действенных инструментов для осуществления преобразований в организации и последующего процесса саморазвития организации.

К. Арджирис пишет, что консультант или специалист по организационному развитию не должен навязывать решения извне, но должен помогать организации уменьшать источники беспокойства с тем, чтобы управленцы и работники могли прийти ко взаимно согласованным решениям проблем. Арджирис выделяет три задачи консультанта:

• 1. помогать генерировать правильную и полезную информацию;
• 2. создавать условия, при которых клиенты могут делать осведомленный и свободный выбор;
• 3. помогать клиентам разрабатывать внутреннее, со всеми согласованное решение.

Исторически управленческий консалтинг развивается параллельно с развитием менеджмента как профессиональной деятельности и как науки. Основная функция управленческого консультирования - внедрение в практику управления эффективных методов, как почерпнутых из опыта более успешных предприятий, так и разработанных учеными в области менеджмента.

За последние десятилетия во всем мире управленческий консалтинг оформился в отдельную отрасль экономики, это профессиональная деятельность с жесткими требованиями к качеству услуг.

Перечислим основные принципы профессиональной деятельности в сфере управленческого консалтинга.

• 1. Профессионализм. Консультант должен обладать профессиональными знаниями и навыками.
• 2. Рекомендательный характер. Консультанты не обладают властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Они несут ответственность только за качество совета; клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из его принятия.
• 3. Независимость. Консультант должен иметь возможность оценивать любую ситуацию и предлагать честные рекомендации клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы:
  • · финансовая независимость означает, что консультант не заинтересован в том, как будет действовать клиент;
  • · административная независимость означает, что консультант административно не подчинен клиенту;
  • · эмоциональная независимость подразумевает, что консультант абстрагируется от дружеских или иных чувств, которые могут связывать его с клиентом.
• 4. Конфиденциальность полученной от клиента информации.
• 5. Целевая направленность. В отличие от обучения, целью которого является передача знаний, консультантов привлекают для решения конкретных задач и достижения поставленных перед организацией целей.
• 6. Объект воздействия - организация. Целью консультирования является не передача знаний отдельным индивидуумам, а обеспечение эффективной реализации бизнес-процессов организации.
• 7. Индивидуальность, или персонифицированность. Несмотря на развитие методов консалтинга и попытки стандартизировать данную сферу деятельности, консалтинговый продукт всегда индивидуален. Консалтинговые услуги, предоставляемые даже однотипным компаниям, работающим в одной отрасли, и направленные на решение схожих проблем, не могут быть идентичными. Уникальна компания - клиент, специфичны ее проблемы, организация управления, корпоративная культура; уникален момент времени, когда осуществляется консалтинговый проект, и, соответственно, экономическая и социально-политическая ситуация на рынке.

Рассмотрим преимущества использования консалтинговых услуг при реализации проектов организационного развития.

• 1. Высокая скорость внедрения инноваций. Консалтинг обеспечивает высокую скорость внедрения инноваций, поскольку передача знаний осуществляется не опосредованно - через обучение персонала, а непосредственно - в форме внедрения технологий эффективного управления в практику деятельности компании.
• 2. Использование внешнего ресурса. Экономия ресурсов. Представляя собой интенсивную профессиональную помощь на временной основе, в конечном итоге консалтинг обеспечивает экономию ресурсов: финансовых, человеческих, временных.
• 3. Независимость, объективность. Консультанты накапливают значительный объем опыта в процессе работы с другими клиентами. Поскольку консультант по вопросам управления независим от организации заказчика и не подвержен ее внутренним взаимоотношениям, он может дать свежий взгляд со стороны и оставаться беспристрастным в ситуациях, когда члены организации не могут быть объективными.
• 4. Обучение посредством консультирования. В процессе реализации консалтингового проекта консультант и клиент объединяют свои усилия для решения поставленной задачи. Цель консалтинга - не решить за клиента его проблемы, а путем передачи технический знаний и методов выявления проблем и осуществления изменений создать условия, при которых клиент в дальнейшем сможет самостоятельно решать подобные задачи. Задания по консультированию становятся средством обучения; их цель - привнести новые знания в организацию и помочь менеджерам и персоналу учиться на собственном опыте.

Процесс управленческого консалтинга, как правило, организуется в форме проекта. В отличие от юридических, налоговых консультаций, которые могут носить разовый характер или оказываться постоянно на основе соответствующих договоров, работа консультанта по управлению имеет четко выраженный проектный характер: определены цели консалтингового проекта, проект разбит на этапы (диагноз, планирование, внедрение), определены сроки начала и завершения работ.

Эффективность проводимых изменений тесно связана с готовностью руководителей и сотрудников к преобразованиям, а многие неудачи связаны с упрощенным видением задачи, отсутствием готовности к просчитанному риску или отсутствием у сотрудников организации необходимых знаний и умений.

Этапы организационного консультирования

В литературе по управленческому консалтингу описано множество подходов к выделению этапов и подэтапов процесса консультирования. Традиционно выделяют три основных этапа взаимодействия клиента и консультанта: предконтрактную, контрактную и послеконтрактную стадии, в рамках каждой из которых выделяется ряд подэтапов.

На первой, предконтрактной, стадии клиентом и консультантом выявляется наличие проблемы (задачи), обосновывается необходимость проведения консалтинговых работ, определяется объем и содержание работ. Итогом данного этапа является заключение контракта на консультирование.

Контрактная стадия является самой значимой и продолжительной и включает, собственно, сам процесс разработки и внедрения решений. В рамках данной стадии выделяются крупные этапы: диагностика проблем, выработка рекомендаций и их внедрение.

Заключительная, послеконтрактная, стадия связана с оценкой результатов сотрудничества.

Вместе с тем, различные авторы предлагают множество подходов к выделению этапов консалтингового процесса. Модель консультирования Колба - Фромана включает следующие этапы: разведка, вход, диагноз, планирование, действие, оценка, окончание работы консультанта. Липпит - Уитсон - Уэстли выделяют этапы процесса организационных изменений: создание потребности в изменении, установление отношений между заказчиком и разработчиком нововведений, диагноз проблем, анализ альтернатив их решения, внедрение нововведения, обобщение работы по внедрению нововведения и его стабилизации, прекращение отношений заказчика и консультанта, оценка работы по внедрению нововведений.

Рассмотрим этапы проекта организационного консалтинга (табл. 2).

Таблица 2 Этапы проекта организационного консалтинга

		Документы, результат
Подготовка и заключение контракта	· Первоначальные контакты консультанта и клиента. · Предварительный анализ проекта. · Определение круга задач и взаимной ответственности. · Формирование технического задания, соглашения о конфиденциальности. · Планирование работы и подготовка консалтинговой фирмой предложения на оказание услуг. · Заключение контракта	· Техническое задание. · Предложение на оказание услуг. · Соглашение о конфиденциальности. · Контракт на консультирование.
Экспресс-диагностика	· Сбор информации. · Анализ проекта. · Проведение встреч и бесед с первым руководителем. · Уточнение задач. · Индивидуальное консультирование первого руководителя. · Определение базовых ценностей. · Интервью с управленческой командой. · Интервью с персоналом.	· Аналитическая записка. · Определение списка задач. · График интервью. · Аналитическая записка, обсуждение.
Планирование проекта	· Разработка плана-графика реализации проекта. · Привлечение экспертов.	· Календарный план проекта.
Организационная диагностика	· Подготовка опросных листов, анкет, бланка-интервью. · Проведение опросов и интервью. · Аналитическая обработка материалов. · Формирование проблемного поля. · Определение "точек напряжения" и "точек роста", построение "Образа будущего". · Работа с экспертами. · Участие в совещаниях, планерках, оперативных заседаниях и других мероприятиях. · Анализ документарных источников, приказов и других распорядительных документов (контент-анализ, анализ исполнения). · Анализ организационной структуры, штатного расписания и других документов, расчет коэффициента управляемости в организации. · Анализ стратегии, бизнес-процессов организации, движения информации, финансовых потоков. · Обобщение и оформление материалов. · Представление результатов руководителю и его команде. · Презентациями результатов коллективу, обсуждение, обратная связь	· Анкеты - согласовываются с ответственным лицом организации. · Аналитические отчеты
Разработка проекта организационных изменений	· Уточнение ключевой (корневой) проблемы и определение результатов (согласование с руководителем). · Подготовка и определение участников проекта. · Подготовка решения (разработка альтернативных вариантов, обсуждение, утверждение). · Обсуждение, уточнение и корректировка проекта. · Детализация операций по подразделениям, срокам, ресурсам.	· Утверждение проекта. · Подготовка проекта приказа. · Контроль за доведением приказа до сотрудников. · План мероприятий по реализации решений. · Положение об организационной структуре проекта
Реализация	· Внедрение проекта в организации. · Создание оперативного штаба по управлению изменениями. · Создание и поддержка работы рабочих групп по внедрению в подразделениях с участием консультантов. · Проведение аналитических семинаров. · Информационная работа по обеспечению реализации проекта (внутренний PR). · Проведение рабочих собраний с обратной связью. · Проведение работы по преодолению сопротивления изменениям и вовлечению	· Разработка корпоративных документов: концепции развития, программы развития предприятия, положения об организационной структуре, проектов положений 0 подразделениях, должностных инструкций, положений 0 системе мотивации, 0 планировании карьеры и др.
Завершение проекта	· Проведение итоговых собраний. · Оценка результатов проекта руководством и персоналом компании-клиента. · Внутренняя оценка результатов реализации проекта консалтинговой фирмой. · Закрытие или продолжение договора на консультирование

Наиболее распространенная схема процесса консультирования рассматривается в работе М. Кубра и включает пять этапов: подготовка, диагноз, планирование действий, внедрение и завершение.

Можно выделить ряд факторов, влияющих на эффективность организационного консалтинга и обусловливающих стиль и приемы консультирования конкретного предприятия.

• 1. Характер и степень сложности решаемых проблем.
• 2. Влияние первого лица и стиля управления (понимание руководством фирмы сущности организационного развития и целей привлечения консультанта).
• 3. Степень развития корпоративного управления, структура управления.
• 4. Квалификация менеджмента компании и персонала.
• 5. Квалификация консультанта.
• 6. Степень готовности руководителя и сотрудников к преобразованиям.

Цель организационного консультирования - помощь организации в совершенствовании управления. Основной методический упор делается на привлечение проекту организационного развития максимального количества сотрудников, групповые методы работы, развитие организационной культуры, стимулирование инициативы персонала, развитие системы делегирования, стимулирование инновационных решений.

Концепция организационного развития и организационный консалтинг направлены на активное вовлечение готовых к изменениям сотрудников, их обучение и превращение в агентов изменения. Масштаб проектов организационных вмешательств может быть различным - от небольших тренингов и программ обучения до проектов комплексного развития организации, разработки стратегии, программ реструктуризации и реинжениринга. Однако ключевой задачей организационного консалтинга является создание в организации эффективной системы поддержки инноваций, включающей как организационную культуру, поддерживающую постоянные изменения, так и организационную структуру, способную обеспечить непрерывность и качество организационного развития.

Проблемы и решения

Организационная структура Компании - это не просто схема, на которой указаны подразделения и взаимосвязи между ними. Она должна отражать логику функционирования организации и соответствовать стратегическим направлениям ее развития.

В каких случаях целесообразно использовать данную услугу:

• у сотрудников нет четкого понимания того, кто и за что несет ответственность
• взаимосвязи между подразделениями и отдельными сотрудниками не оптимальны, существуют зоны "безответственности" или дублирования
• эффективность функциональных процессов не позволяет предупреждать отрицательные результаты и совершенствовать деятельность
• структура организации не отражает реальных процессов ее функционирования - различие в административном и функциональном подчинении приводит к накладкам и конфликтам

Организация работ

Оптимизация организационной структуры Компании предполагает последовательное выполнение следующих шагов:

• Экспресс-анализ потребностей в консультировании.
• Диагностика действующих структур организации (организационной, функциональной, информационной, кадровой).
• Формирование стратегии развития.
• Реорганизация бизнес-процессов (направлений деятельности).
• Реорганизация ключевых функций управления.
• Реорганизация структуры управления компанией.
• Обучение персонала.
• Внедрение изменений.

Экспресс-анализ потребностей проводится бесплатно, так как только после его завершения можно определить, чем конкретно вызвана потребность в оптимизации структуры, какой объем работ реально требуется для компании, сколько будут стоить работы.

Диагностика действующих структур организации - организационной, функциональной, информационной, кадровой - проводится для оценки узких мест и нарушений логики функционирования Компании. Диагностика может проводиться с тем или иным охватом различных структур, в зависимости от результатов экспресс-анализа.

Обучение
В зависимости от конкретной ситуации наши консультанты могут порекомендовать провести небольшое - всего шесть-восемь часов, но принципиально важное обучение для ключевых фигур компании по:

• формированию целей развития организации,
• определению зон ответственности каждого работника.

После проведения такого обучения наши специалисты в ходе рабочих индивидуальных и групповых встреч направляют, контролируют и курируют процесс разработки целей развития организации и стратегии их достижения:

• выбор Проектов, направленных на развитие Компании,
• управление Проектами,
• четкое распределение задач, поддерживающих функционирование организации и т.д.

Результаты

Какие результаты Вы получите:

Основным результатом оптимизации организационной структуры является приведение ее в соответствие специфике деятельности Компании за счет:

• закрепления зон ответственности и полномочий;
• четкого распределения функций менеджмента по организационным звеньям;
• фиксации места каждого работника и подразделения в процессе деятельности Компании;

Закрепить изменения поможет комплект документов внутрифирменного управления:

• Положение о структуре управления
• Положения о подразделениях
• Должностные инструкции
• Инструкции по выполнению бизнес-процессов

Преимущества, недостатки и ограничения:

• Повышение эффективности координации деятельности структурных подразделений и сотрудников, качества и скорости принятия и исполнения решений с одновременным снижением количества ошибок и накладок.
• Изменение зон ответственности и полномочий обычно вызывает сопротивление сотрудников на различных уровнях управления. Необходимость проведения целенаправленной работы по формированию инновационной готовности и повышению управленческой квалификации менеджеров.
• Эту услугу не рекомендуется применять в случаях преобладания проектных направлений работы над цикличными процессами производства и реализации продуктов/услуг. В данном случае необходимо проведение мероприятий по подготовке и реализации бизнес-проектов.

На основании сформированной бизнес-стратегии и в соответствии с ней принимаются решения о реструктуризации Компании, ее финансовом оздоровлении, подготовке и реализации бизнес-проектов, изменении организационной структуры фирмы, оптимизации бизнес-процессов, кадровой политики и пр.